蘇墾金橋深入貫徹落實(shí)集團(tuán)黨委關(guān)于國(guó)企改革深化提升工作部署，主動(dòng)出擊迎接虧損治理挑戰(zhàn)，全面推行全員銷售激勵(lì)措施，動(dòng)員全體在崗員工加入糧油業(yè)務(wù)銷售團(tuán)隊(duì)，打破傳統(tǒng)營(yíng)銷壁壘，激發(fā)全員潛力，助力企業(yè)實(shí)現(xiàn)改革目標(biāo)新蛻變，步入良性發(fā)展新軌道。一季度糧油銷售收入1003.43萬(wàn)元，較上年同期增長(zhǎng)416.14%，實(shí)現(xiàn)“開門紅”。

充分發(fā)揮制度激勵(lì)在推動(dòng)糧油規(guī)范經(jīng)營(yíng)中的“牛鼻子”作用，制定采購(gòu)、銷售、庫(kù)存、門店輪崗、物流等系列管理制度，促進(jìn)公司糧油業(yè)務(wù)規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)。修訂完善銷售鼓勵(lì)激勵(lì)、產(chǎn)品價(jià)格管理等實(shí)施辦法，促使每位員工在公平的環(huán)境中發(fā)揮最大潛力。調(diào)整部門設(shè)置，將“3部1室1分公司”整合為“2部1室”，新設(shè)立資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理部，集中精力開展糧油銷售和資產(chǎn)盤活，將公司接近半數(shù)的員工向市場(chǎng)化拓展傾斜。探索業(yè)務(wù)幫帶模式，通過(guò)老帶新、強(qiáng)帶弱的方式盤活團(tuán)隊(duì)營(yíng)銷，充分挖掘和整合客戶資源。以激發(fā)糧油營(yíng)銷內(nèi)生動(dòng)力為主線，合理設(shè)定員工個(gè)人認(rèn)領(lǐng)的保底指標(biāo)和爭(zhēng)取指標(biāo)，將員工個(gè)人銷售目標(biāo)與公司整體銷售目標(biāo)緊密結(jié)合的同時(shí)，強(qiáng)化員工在銷售能力方面的個(gè)體化差異管理。完善糧油銷售考核辦法，設(shè)立激勵(lì)績(jī)效年薪和年度超銷售額、超利潤(rùn)額的評(píng)比獎(jiǎng)勵(lì)，與員工簽訂年度《經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任書》，主動(dòng)認(rèn)領(lǐng)銷售任務(wù)。2024年，14名在崗員工認(rèn)領(lǐng)糧油銷售任務(wù)413.19萬(wàn)元，實(shí)際完成767.15萬(wàn)元，達(dá)成率185.67%。其中，個(gè)人最高認(rèn)領(lǐng)130.4萬(wàn)元，實(shí)際完成244.32萬(wàn)元，銷售業(yè)績(jī)顯著。2025年，在上一年度實(shí)際完成業(yè)績(jī)的基礎(chǔ)上，增設(shè)挑戰(zhàn)指標(biāo)，加大鼓勵(lì)激勵(lì)力度，全員認(rèn)領(lǐng)銷售指標(biāo)1110.8萬(wàn)元，同比增加168.8%。

此外，為確保經(jīng)營(yíng)工作的合規(guī)推進(jìn)，蘇墾金橋還加強(qiáng)對(duì)營(yíng)銷過(guò)程的全方位管控，實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化管理。創(chuàng)新線上銷售平臺(tái)，與用戶流量大的商貿(mào)平臺(tái)合作，精準(zhǔn)對(duì)接小微商超、社區(qū)團(tuán)購(gòu)客源需求，推進(jìn)科技創(chuàng)新項(xiàng)目與產(chǎn)品營(yíng)銷管理高效融合。優(yōu)化營(yíng)銷隊(duì)伍，通過(guò)參與高校、企事業(yè)單位投標(biāo)爭(zhēng)取增加市場(chǎng)份額的機(jī)會(huì)，適時(shí)將業(yè)務(wù)向周邊城市輻射，推動(dòng)糧油銷售持續(xù)拓展。調(diào)整經(jīng)營(yíng)項(xiàng)目，增加預(yù)包裝食品、網(wǎng)絡(luò)銷售等經(jīng)營(yíng)范圍，參加鎮(zhèn)江恒順等單位集中糧油供應(yīng)業(yè)務(wù)。2024年，實(shí)現(xiàn)糧油銷售收入2085.45萬(wàn)元、毛利72.32萬(wàn)元。調(diào)整糧油配送方式，由原來(lái)的員工配送、公司支付力資費(fèi)用調(diào)整為由第三方單位集中配送。2024年發(fā)生物流力資費(fèi)用7.8萬(wàn)元，較上年同期減少1.6萬(wàn)元。開展糧油銷售流程和制度執(zhí)行情況、物流車輛使用、勞務(wù)力資費(fèi)報(bào)銷監(jiān)督檢查，通過(guò)內(nèi)控管控提質(zhì)增效。落實(shí)定崗定編定員要求，推行全員績(jī)效考核，建立與糧油銷售業(yè)績(jī)、資產(chǎn)盤活推進(jìn)等經(jīng)營(yíng)指標(biāo)和改革任務(wù)相掛鉤的考核機(jī)制，夯實(shí)管理基礎(chǔ)，促進(jìn)管理提升。堅(jiān)持以上率下，推進(jìn)經(jīng)理層成員任期制和契約化管理提質(zhì)擴(kuò)面，實(shí)現(xiàn)薪酬差異化管理。將績(jī)效激勵(lì)與個(gè)人貢獻(xiàn)深度綁定，讓薪酬資源向經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)突出的員工傾斜，合理拉開內(nèi)部收入差距。2024年，同職級(jí)員工績(jī)效薪酬差異率最高達(dá)40.8%。以全員銷售為抓手，深入推進(jìn)三項(xiàng)制度改革，2024年新提拔的部門負(fù)責(zé)人均是基于銷售業(yè)績(jī)、管理能力、擔(dān)當(dāng)作為等方面的綜合考量，打破傳統(tǒng)晉升壁壘，讓有為有位的導(dǎo)向更鮮明。

蘇墾金橋內(nèi)部市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)機(jī)制正逐步形成，員工干事創(chuàng)業(yè)的積極性、主動(dòng)性明顯提升，多勞多得的激勵(lì)分配制度不僅提高了員工對(duì)企業(yè)的信任度，也增強(qiáng)了員工的發(fā)展信心，為蘇墾金橋的改革發(fā)展注入了強(qiáng)勁動(dòng)力。