寧高寧，曾執(zhí)掌過4家“世界500強(qiáng)企業(yè)”，主導(dǎo)了華潤集團(tuán)變革、中糧集團(tuán)轉(zhuǎn)型、中化集團(tuán)與中國化工集團(tuán)的重組，成就了多家千億、萬億商業(yè)帝國。
也因此，寧高寧獲得了“紅色摩根”“救火隊(duì)長”“中國韋爾奇”等稱呼，在外界看來，他是最有企業(yè)家精神，最不像“領(lǐng)導(dǎo)干部”的央企領(lǐng)導(dǎo)人之一，也是最善于把亂牌、雜牌打成大牌和王牌的中國企業(yè)家之一。
“五步組合論”的核心是系統(tǒng)思考
“五步組合論”實(shí)際上很早就有了，我在華潤任職的時(shí)候就討論了很多次。這么多年以來，中糧也好，中化也好，或者是并購、新企業(yè)，不管他們提不提“五步組合論”，他們在處理許多事情的時(shí)候，一定是按照“五步組合論”的方法來想問題的。“五步組合論”包括選經(jīng)理人、組建團(tuán)隊(duì)、發(fā)展戰(zhàn)略、形成市場競爭力和價(jià)值創(chuàng)造與評價(jià)?！拔宀浇M合論”中的五步是一個(gè)完整、自洽的邏輯體系，在每一步里也有許多小循環(huán)，你需要把這些都弄清楚，吃透來，你才能運(yùn)用好這一套體系。這是很關(guān)鍵的，你可能不需要每天去想這個(gè)“五步組合論”，但當(dāng)你走到某一步的時(shí)候，就自然而然地對應(yīng)上了。比如一家企業(yè)虧損了，你要了解具體是怎么回事，是銷售下降了，還是戰(zhàn)略方向錯(cuò)了，或者是團(tuán)隊(duì)有問題……到最后你可能會(huì)發(fā)現(xiàn)原來是公司引入了新股東，新股東和原有股東對產(chǎn)品的分歧導(dǎo)致資金投入不足。這時(shí)候你如果單純調(diào)整戰(zhàn)略、調(diào)整團(tuán)隊(duì)都是徒勞的，必須把所有的邏輯搞清楚，你才能知道問題是來自哪里。并且這個(gè)邏輯體系還是一步套一步的，你第一步錯(cuò)了10%，第二步也錯(cuò)10%，到第三步、第四步和第五步，乘下來你會(huì)發(fā)現(xiàn)變成了一個(gè)成功率50%都不到的企業(yè)。實(shí)際上，五步組合論從來不是一個(gè)什么了不起的靈丹妙藥，也不能肯定地說能起到多大的作用，但是它能提供一個(gè)思考的邏輯體系。我在華潤說五步組合論的時(shí)候，有一個(gè)年輕人開完會(huì)后，出門就跟我講寧總我聽完你說的以后，我就知道這五步里面我在什么地方了。我以前也講過，當(dāng)下很多MBA課程、企業(yè)管理課程存在的一個(gè)缺陷是，所有的單門課都很好，但沒有一個(gè)人把MBA的20多門課之間的真正關(guān)系講一講，或是幫助你分析一下在一個(gè)部門或者一個(gè)公司，你會(huì)處于一個(gè)什么樣的位置，應(yīng)該如何從一個(gè)整體的、大的架構(gòu)里面找到你的位置，這些課程連接不起來，就形成不了系統(tǒng)思維。沒有系統(tǒng)思維的人是一事無成的，對公司來說也一樣，沒有系統(tǒng)思維就沒有執(zhí)行力，也沒有解決方案。“五步組合論”的核心就是構(gòu)建一個(gè)系統(tǒng)思維，在一個(gè)組織里面達(dá)成全員的共識(shí)，形成一整套體系，下面我就基于這個(gè)“五步組合論”和大家討論討論。
四大經(jīng)濟(jì)循環(huán)，企業(yè)循環(huán)最重要在正式引出“五步組合論”，我想先講講它的理論背景和當(dāng)下所處的環(huán)境。前段時(shí)間，很多人講經(jīng)濟(jì)不行，中國也處于緩慢修復(fù)階段，無論是GDP、就業(yè)和“三駕馬車”等宏觀經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，還是行業(yè)指標(biāo)都相對不是很好，整體來看，經(jīng)濟(jì)本身面臨許多挑戰(zhàn)。這背后很重要的一個(gè)原因是，中國經(jīng)濟(jì)沒經(jīng)歷過很多波動(dòng)，改革開放40多年來，基本都是直線走上來的，小波動(dòng)很短，一兩年就過去了，我們很多人不習(xí)慣現(xiàn)在這樣，一說不好，就覺得永遠(yuǎn)不好。還有人擔(dān)心，中國會(huì)不會(huì)變成日本，我是認(rèn)為不會(huì)的，日本當(dāng)時(shí)達(dá)到進(jìn)入所謂“逝去的30年”的時(shí)候，那時(shí)日本的人均GDP一度是美國的兩倍多，盡管從總和角度來看，中國也是第二大經(jīng)濟(jì)體，但中國要講人均GDP的話，排在世界六七十位以外，如果算GNP的話，就更小了，很多中國人看到GDP總和排第二，就覺得不得了，但實(shí)際上還差的遠(yuǎn)。從另一個(gè)角度來講，中國的潛力還很大，今后往前走，我覺得都會(huì)好起來。就在前段時(shí)間，高盛也發(fā)了一份非常少見的對面和以后判斷樂觀的報(bào)告。為什么會(huì)樂觀呢，我們都是從整個(gè)經(jīng)濟(jì)循環(huán)的層面來看的。經(jīng)濟(jì)有四個(gè)循環(huán)，這是我在中糧集團(tuán)提出來的——世界經(jīng)濟(jì)循環(huán)、國家經(jīng)濟(jì)循環(huán)、行業(yè)循環(huán)和企業(yè)循環(huán)。這四個(gè)循環(huán)每天都在進(jìn)行，沒有一天停過，而且還越來越激烈。不管做什么業(yè)務(wù)，必須要知道今天的世界經(jīng)濟(jì)循環(huán)在哪里，是在高峰還是低谷，還是在糾結(jié)纏繞之中。過去基本是十年一循環(huán)，過去的循環(huán)是商品過剩的循環(huán)，產(chǎn)能太大，現(xiàn)在的管理工具、市場工具、國際化運(yùn)營，讓某一件商品完全過剩從而衍生世界經(jīng)濟(jì)危機(jī)的幾率很小，現(xiàn)在世界循環(huán)主要是金融循環(huán)、金融危機(jī)，從1987年的美國黑色星期五，1997年的東南亞金融危機(jī)，2008年的美國次貸危機(jī)，到互聯(lián)網(wǎng)的第一個(gè)泡沫。到今天為止，這個(gè)循環(huán)仍在不斷進(jìn)行，因?yàn)樾畔鬟f的速度、管理經(jīng)濟(jì)的方式和國際化的程度，現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)的循環(huán)時(shí)間拉長了。但就目前的形勢，我還是比較樂觀的，我覺得明年下半年就會(huì)有回升，再過三年左右還可能會(huì)出現(xiàn)新的發(fā)展高潮。目前中國經(jīng)濟(jì)處在一個(gè)增長相對較低的點(diǎn)上，中國連續(xù)增長了40幾年，幾乎就沒停，現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)增長降下來，消費(fèi)降下來，就業(yè)降下來，進(jìn)出口降下來，大家不太習(xí)慣。我們需要對國家市場循環(huán)加深理解，尤其是企業(yè)家，你應(yīng)該知道現(xiàn)在中國經(jīng)濟(jì)在什么位置上，是高峰期還是低峰期，現(xiàn)在中國經(jīng)濟(jì)應(yīng)該是一個(gè)增加資產(chǎn)投資的時(shí)候，因?yàn)楝F(xiàn)在資產(chǎn)的估值都在低谷，從這個(gè)曲線來講，要對未來有信心。3 行業(yè)產(chǎn)業(yè)循環(huán)
第三個(gè)行業(yè)產(chǎn)業(yè)循環(huán)，企業(yè)在長遠(yuǎn)發(fā)展上應(yīng)該是要有主動(dòng)選擇的，有長遠(yuǎn)發(fā)展目光就是要求企業(yè)把主要資產(chǎn)放在經(jīng)濟(jì)成長的軌道上。而企業(yè)家的前瞻性，就要求其要么選擇好的行業(yè)/產(chǎn)業(yè)，比如電動(dòng)汽車產(chǎn)業(yè)是高峰期；要么能利用好并進(jìn)而穿越行業(yè)周期，比如房地產(chǎn)，這實(shí)屬不易。企業(yè)作為一個(gè)生命體，自身也有循環(huán)。做企業(yè)的人，必須知道有循環(huán)，必須要有競爭力，必須要知道你的競爭力在哪里。有的企業(yè)因?yàn)橐粋€(gè)產(chǎn)品決定了勝負(fù)，有的因?yàn)橐粋€(gè)團(tuán)隊(duì)，有的甚至因?yàn)橐粋€(gè)主要管理者，有的因?yàn)橐豁?xiàng)投資，有的因?yàn)槟硞€(gè)定位，有的甚至因?yàn)槟硞€(gè)財(cái)務(wù)安排。這4個(gè)循環(huán)是互相聯(lián)系、互相作用的，但對企業(yè)來說，真正有決定性影響的，還是企業(yè)本身。真正做好企業(yè)的，是不怕循環(huán)的。有統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，好企業(yè)在經(jīng)濟(jì)好的時(shí)候會(huì)快速發(fā)展，在經(jīng)濟(jì)不好的時(shí)候也不會(huì)死掉，只有不好的企業(yè)在經(jīng)濟(jì)不好的時(shí)候會(huì)死掉，所以把握好你自己企業(yè)的循環(huán)是最主要的，另外有一點(diǎn)，大家經(jīng)常會(huì)背巴菲特的那句話——“別人恐懼我貪婪，別人貪婪我恐懼”，那現(xiàn)在都恐懼了，你怎么不貪婪了呢，反而和別人一樣，那你這話不白背了嗎。德魯克講過，預(yù)測是沒有用的。對企業(yè)來說，你要預(yù)測什么好壞，穿越什么周期，唯一要做的就是做好企業(yè)，沒有真正的好企業(yè)是在所謂的經(jīng)濟(jì)循環(huán)中打下來的。就拿地產(chǎn)來說，可能很多人都說地產(chǎn)要完蛋了，但你去看華潤，完全沒問題，在目前的地產(chǎn)環(huán)境下，華潤近2000億的市值幾乎沒太跌，并且盈利還在上升，還在買地，還在發(fā)展。地產(chǎn)本身沒有什么壟斷可言，地是買來的，樓也是要賣出去的，這里面有行業(yè)自身的邏輯。不管是三條紅線，還是華潤從30年前訂下的商業(yè)板塊和開發(fā)板塊的組合比例，華潤過去建了很多萬象城，這在過去是被批評的，因?yàn)樘耍f象城建了不能賣，不能賣就只能沉淀，資產(chǎn)回報(bào)率只有百分之幾，所以30年前華潤做這個(gè)組合的時(shí)候，一屋子人爭論為什么這么組合，但今天來看，這確實(shí)管用了。從企業(yè)自身來講，華潤也不是有多大的本事，世界上好的地產(chǎn)公司都是這樣組合的。但反過來說，還是要做好企業(yè)本身。我們很多人都關(guān)心世界、關(guān)心宏觀，每次一出問題，都有宏觀的、歷史的或者國際的視角，但實(shí)際上做好企業(yè)本身是最重要的。
再回到“五步組合論”來看，第一步是選人，但選人不單是選人的問題，你有沒有選人的環(huán)境和條件，比如所有制問題，你是公有制、私有制，還是混合所有制，這決定了人能不能選的問題；第二，股權(quán)架構(gòu)，是合資的，還是獨(dú)資的；第三，價(jià)值取向，股東的想法是什么；第四，董事會(huì)、法人治理結(jié)構(gòu)是什么，意圖又是什么？這幾條疊加一起，大家選擇妥協(xié)，最后很有可能選個(gè)不合適的人，就算這幾條都對了，還有選人的步驟、方法、條件、考驗(yàn)，這個(gè)公司還沒開張，可能就犯了十個(gè)錯(cuò)誤了。第二步是組建團(tuán)隊(duì)，當(dāng)這個(gè)人選出來以后，考驗(yàn)他的領(lǐng)導(dǎo)力，能不能組建一個(gè)好的團(tuán)隊(duì)。所謂領(lǐng)導(dǎo)力，就是通過組織架構(gòu)、評價(jià)考核、激勵(lì)和文化等，將一群不相干的人變成一個(gè)組織，打造成一個(gè)目標(biāo)一致、文化統(tǒng)一、頑強(qiáng)競爭的團(tuán)隊(duì)。
第三步就是發(fā)展戰(zhàn)略，在選好人、搭建好團(tuán)隊(duì)后，往下走就是戰(zhàn)略。
今天我們講戰(zhàn)略最多，如果你把戰(zhàn)略和執(zhí)行放在一起的話，實(shí)際上你講戰(zhàn)略等于講運(yùn)營的全部，講人可能是講管理的全部，這樣就把戰(zhàn)略變成了不管是什么規(guī)模、階段、行業(yè)和市場環(huán)境下的戰(zhàn)略，把它當(dāng)作一個(gè)最基本的經(jīng)營模式。做多大規(guī)模，打造什么商業(yè)模式？多元化，還是專業(yè)化？繼續(xù)深耕本土，還是國際化……所有的東西都藏在戰(zhàn)略里面，而這個(gè)問題需要靠人、靠團(tuán)隊(duì)來回答。第四步就是市場競爭了，針對這一方面，MBA的課程也是最多的，比如市場學(xué)、營銷學(xué)、生產(chǎn)管理……它不取決于行業(yè)，而是進(jìn)入到一個(gè)市場里面進(jìn)行競爭，無論說是邁克爾·波特的競爭理論，還是差異化、低沉本、品牌化等都蘊(yùn)含在市場競爭中。最后一步就是價(jià)值創(chuàng)造與評價(jià)了，其中最主要的是股東的評價(jià)，股東的評價(jià)是基于公司的基本面、基于公司的價(jià)值創(chuàng)造有多大等，不管評價(jià)如何，又會(huì)轉(zhuǎn)回到第一步，對人做評價(jià)，要么換人，要么繼續(xù)經(jīng)營，而后又在這五步組合的過程中持續(xù)流動(dòng)。每一個(gè)環(huán)節(jié)，不管是選的經(jīng)理人，還是組建的團(tuán)隊(duì)，或是發(fā)展戰(zhàn)略、市場競爭等，最終都會(huì)在它所處的位置起到作用，相互制約。
五步組合論基本是這么一個(gè)大框架，這個(gè)框架使得你談到任何問題時(shí)，你都能在框架之下看問題，并且它還在華潤、中糧、中化等得到了廣泛應(yīng)用。
首先是華潤，華潤本身有一個(gè)轉(zhuǎn)型的過程，這個(gè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型過程有幾個(gè)特點(diǎn)：第一，轉(zhuǎn)向內(nèi)地，華潤當(dāng)時(shí)的戰(zhàn)略是從“立足香港，背靠內(nèi)地，走向世界”轉(zhuǎn)為“立足香港，面向內(nèi)地，走向世界”，大幅度轉(zhuǎn)向內(nèi)地，這要很大的勇氣，當(dāng)時(shí)內(nèi)地并沒有很多業(yè)務(wù)；第二，再造華潤，徹底把華潤從一個(gè)外貿(mào)企業(yè)再造成一個(gè)實(shí)業(yè)經(jīng)營的企業(yè)，并且強(qiáng)調(diào)在華潤參與過的行業(yè)，華潤要么前三，要么退出；第三，進(jìn)行多元發(fā)展，提出“集團(tuán)多元化，利潤中心專業(yè)化”的理念，這每個(gè)都是挑戰(zhàn)，每個(gè)都是做不好就會(huì)完蛋的，整個(gè)過程也貫穿6S體系打造、體制改革、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等。中糧兩個(gè)特點(diǎn)非常有意思的，第一個(gè)就是叫全產(chǎn)業(yè)鏈，第二個(gè)就國際化了，這個(gè)公司現(xiàn)在國際化的程度非常高了，它變成一個(gè)國際化糧油企業(yè)。那中化提出來叫科學(xué)至上，中化就徹底轉(zhuǎn)型成為了一個(gè)科技型、技術(shù)型的公司，它從一個(gè)貿(mào)易企業(yè)開始的，做創(chuàng)新，做一流，然后又是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，科學(xué)至上。我們就自己探索未來世界，我們探索新的物質(zhì)。今天你可以看到，它的整個(gè)資產(chǎn)組合里邊，國際性業(yè)務(wù)占60%以上了，材料性的、科技性業(yè)務(wù)也占了極大的比例。這里邊和五步組合論里的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型有直接的關(guān)系。
接下來，五步組合論，我再細(xì)分到每一步跟大家來講一講。
五步組合論，選人是第一步
五步組合論的第一步是選人問題，選人是高于所有管理工具方法的，是應(yīng)該獨(dú)立出來的第一步。
當(dāng)然選人的前提是先要明確公司性質(zhì)。選經(jīng)理人只是最后的一個(gè)結(jié)果，公司成立前有很多因素，這些因素可能會(huì)讓公司選不到好人，因?yàn)楣镜捏w制不具備，或者標(biāo)準(zhǔn)不清楚，或者利益有沖突，或者對人的激勵(lì)有約束，這樣就會(huì)把好人變成壞人。這里，我還想再講一下關(guān)于大多數(shù)人把經(jīng)理人和企業(yè)家弄混淆的問題。在人類經(jīng)濟(jì)發(fā)展史上，有兩大創(chuàng)造——有限公司制和信托管理制，造就了當(dāng)下的企業(yè)這一主體。國外把企業(yè)第一代創(chuàng)立者叫企業(yè)家（entrepreneur），把后面進(jìn)來管理企業(yè)的人稱為管理者（executive或manager），但我們習(xí)慣上把這兩者都統(tǒng)稱為企業(yè)家。這就混淆了，也引起了爭論。這是個(gè)概念翻譯的問題，到現(xiàn)在很多人還在混淆，但我覺得這個(gè)不重要。我們可以把創(chuàng)業(yè)者稱為企業(yè)家，把后來的管理層稱為管理者或經(jīng)理人，這沒有問題。但是，我們今天所說的企業(yè)家精神又是另外一個(gè)概念。所有管理企業(yè)的人都應(yīng)有企業(yè)家精神，這就是創(chuàng)造性、開拓性、冒險(xiǎn)性及組織資源達(dá)成目標(biāo)的精神和能力。國有企業(yè)的管理者也應(yīng)該有企業(yè)家精神，因?yàn)檫@里所指的企業(yè)家并不是官位、不是指財(cái)富，指的是責(zé)任和角色。我們選人的話，就一定要選具有企業(yè)家精神的人。那么，我們又該如何選人呢？這就分成五個(gè)層次和五種類型了。第一層是職務(wù)權(quán)力型，只要拿到任命就認(rèn)為自己當(dāng)官了，講話都變了，這種基本做不長。第二層是紀(jì)律或親情型，習(xí)慣依靠嚴(yán)格的紀(jì)律規(guī)范或親情關(guān)系建立領(lǐng)導(dǎo)力，有優(yōu)點(diǎn)，比如上班打卡、不能隨便遲到，但也有缺點(diǎn)，比如很多領(lǐng)導(dǎo)一上來就抓成本，抓出門要關(guān)燈，這個(gè)抓得倒挺好，但重要的經(jīng)營的事忘了，發(fā)展的事忘了，容易把生意越做越小。此外，還有利益驅(qū)動(dòng)型、組織目標(biāo)型和信念使命型，每個(gè)層次都不一樣，但只有把這些所有的東西加起來，才是一個(gè)完整的領(lǐng)導(dǎo)力。一個(gè)人，如果對環(huán)境特別的適應(yīng)，他什么都想去擴(kuò)展，想做更大的東西，他就是變成了驅(qū)動(dòng)組織進(jìn)步的一個(gè)因素。同時(shí)，在選人過程中還需要注意4點(diǎn)：1.人是不同的。為什么這么說？很多人會(huì)覺得國企里好像誰都能干，誰干都行，可能民企也有這樣的狀況。但實(shí)際上，人是不一樣的，這個(gè)經(jīng)理可能一百個(gè)人中只有兩個(gè)合適的。2.二把手與一把手不僅是差半級(jí)，還是完全不同的工作，有著不同的思維，無論是領(lǐng)導(dǎo)力、戰(zhàn)略，還是眼界都完全不一樣，當(dāng)然也有能勝任的，但那一定是因?yàn)樗质煜ど踔脸酝噶斯ぷ?，知道做什么行，什么不行?/section>3.經(jīng)理人70%是選出來的，30%是培養(yǎng)的。實(shí)際上，我認(rèn)為100%都是選的，培養(yǎng)不出來，培養(yǎng)的是技能，但領(lǐng)導(dǎo)力這種東西很大程度是天生的，這個(gè)沒有道德判斷、沒有好壞，就是性格，就是他生來就是干這個(gè)活的，就像有的人生來喜歡有什么事出出主意，有的人生來就喜歡打前鋒。4.不斷把合適戰(zhàn)略計(jì)劃推動(dòng)的人放到最合適的位子上。在企業(yè)中，越能干的越資深的，讓他管最大的業(yè)務(wù)，很多企業(yè)都是這樣，但實(shí)際是不對的，應(yīng)該是最難、最具創(chuàng)造性的業(yè)務(wù)讓這個(gè)最能干的人負(fù)責(zé)。國企也會(huì)出現(xiàn)這種情況，把能干的提拔到大公司去了，但是看起來大，經(jīng)營的難度很小，因?yàn)橐呀?jīng)很成體系了，突破也很難。往往是那個(gè)能力一般，不太喜歡他，把他放到那個(gè)較差的公司去，反而給搞壞了。另外，多年以來我形成了對人的思考標(biāo)準(zhǔn)，整理成了10個(gè)標(biāo)準(zhǔn)。第一，喜歡追求激情，非常想進(jìn)步，非常有活力，不知?jiǎng)诶郏^正。這里的積極、樂觀、拼搏、自取、好勝、堅(jiān)韌，每一條都很難。第二，具有系統(tǒng)思維，即非常理性。混沌提倡的“一”思維，與這種系統(tǒng)思維非常接近，經(jīng)理人要有前瞻性、方向感，要能夠抓住本質(zhì)，直奔主題。第三，好奇、敏感、自省。有好奇心、敏感的人容易產(chǎn)生靈感，很快會(huì)稱為行業(yè)的專家。第四，領(lǐng)導(dǎo)力。這種能力在團(tuán)隊(duì)之中非常重要，容易成為大家愛戴追隨的對象。第五，喜歡創(chuàng)新，極端重視科學(xué)技術(shù)。學(xué)理工科的大學(xué)畢業(yè)生，鍛煉幾年以后再創(chuàng)業(yè)，會(huì)比文科生成功的概率大很多，因?yàn)樗麄兙哂羞壿嫛⑽锢?、科學(xué)思維。第六，修養(yǎng)高尚，公正，非常重要。如果一個(gè)人非常有修養(yǎng)、非常高尚，待人公平、正直，自身要求嚴(yán)格，他所在的公司就會(huì)變得越來越好。第七，抓住機(jī)會(huì)，果敢決斷。這條對領(lǐng)導(dǎo)人而言特別重要。第十，有突出的創(chuàng)造性業(yè)績。除了這10條標(biāo)準(zhǔn)，我很多年前還寫過一篇小文章叫《你行嗎？》，包含了對經(jīng)理人的134問，當(dāng)時(shí)我寫道“如果說的這些條你都能做到，每條都做到，一條不能少，你就可以試試做企業(yè)的經(jīng)理人了?！?/section>但說實(shí)話，這10個(gè)標(biāo)準(zhǔn)和134問，大概率沒有人可以完全做得到，但這不重要，因?yàn)樗峁┝艘粋€(gè)方向，一個(gè)經(jīng)理人可以追求和完善自我的方向，讓公司里面的人知道好的經(jīng)理人應(yīng)該是均好的。最后，還要強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)是，一流的領(lǐng)導(dǎo)必須要有“人感”。很多是觀察、總結(jié)、學(xué)習(xí)和思考所形成的，像人口學(xué)、社會(huì)學(xué)、經(jīng)營學(xué)、心理學(xué)、管理學(xué)、人力資源等所有研究人的學(xué)問，最終都是對人的把握。很多經(jīng)理人人很好，沒有問題，但是用人就錯(cuò)，用一次錯(cuò)一次，反復(fù)多次也不醒悟，我就知道這個(gè)人沒有人感。有的人天生會(huì)對別人有所判斷，有的人如何都訓(xùn)練不出來。一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，不僅在選人方面要有“人感”，還要在帶團(tuán)隊(duì)方面“感人”。領(lǐng)導(dǎo)要用自己的感化力、感召力和感動(dòng)力去帶團(tuán)隊(duì)，同時(shí)也能用“人感”來選好團(tuán)隊(duì)，這是領(lǐng)導(dǎo)力的核心所在。要記住，人是所有創(chuàng)新創(chuàng)造的前提。人的成本是最低的，沒有企業(yè)會(huì)因?yàn)榘l(fā)工資發(fā)破產(chǎn)了，并且人的張力非常強(qiáng)，事實(shí)上，我的感覺是，如果你這個(gè)企業(yè)的工資比別的地方高10%，你的效率會(huì)高30%，如果你這的工資比別的地方低10%，你的效率會(huì)低30%以上，這是人基本的特點(diǎn)。萬物皆由人。
五步組合論第二步——組建團(tuán)隊(duì)
這一環(huán)節(jié)最終的表現(xiàn)是建立一個(gè)積極創(chuàng)新、目標(biāo)一致、文化統(tǒng)一、頑強(qiáng)競爭的團(tuán)隊(duì)。2004年我來到中糧，那時(shí)中糧的經(jīng)營狀況處在非常關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。我說開個(gè)會(huì)，在開會(huì)之前開了一個(gè)預(yù)備會(huì)，讓大家先談下家庭情況、成長經(jīng)歷、人生理想、工作目標(biāo)和訴求等。這些問題乍一聽是比較虛的，好像跟經(jīng)營、跟戰(zhàn)略、跟管理沒什么關(guān)系，但一步一步討論走下來，就會(huì)發(fā)現(xiàn)這幾個(gè)問題太重要了，原來只有先回答了這些問題才能再去講戰(zhàn)略，原來這些問題竟然會(huì)影響到企業(yè)的競爭力和經(jīng)營業(yè)績，原來戰(zhàn)略的起點(diǎn)是人生目標(biāo)、理想信念和價(jià)值觀。所以后來，我在中糧提了一個(gè)概念叫“體面生活”。首先，“體面生活”要在合理范圍內(nèi)，比如，你會(huì)住不錯(cuò)的房子、開不錯(cuò)的車，老婆會(huì)穿不錯(cuò)的衣服，孩子會(huì)上不錯(cuò)的學(xué)校，如果你和我說想買一架私人飛機(jī)，我會(huì)說趕快走人，可能將來您也買不起飛機(jī)；你說我同學(xué)都當(dāng)部長了，那趕快走人，可能這里沒法滿足你。并且，體面生活不能“搶錢”，要通過自己努力把公司做好。我當(dāng)時(shí)就問大家這個(gè)企業(yè)是誰的，有人說這個(gè)企業(yè)是國家的。我說不是，它首先是你的，國企企業(yè)很多，多一個(gè)不多，少一個(gè)不少，但是這個(gè)企業(yè)如果搞黃了，肯定是先搞黃你，你沒有了工作，沒有了收入。所以我們事先就說好了，先通過自己努力把公司做好了，在企業(yè)的增量之中你才有機(jī)會(huì)獲得更多，就像放牛娃，可以喝牛奶但不能把牛殺了。我說的這番話在華潤、中糧、中化內(nèi)部都非常清楚，每個(gè)人都可以說比我清楚。再說一下團(tuán)隊(duì)的價(jià)值觀，它分為六個(gè)層次：專業(yè)水平、素質(zhì)修養(yǎng)；其中，道德規(guī)范、廉潔守法是最低標(biāo)準(zhǔn)。我為什么要說這個(gè)？因?yàn)檫@六個(gè)層次你可以去對比。如果你要和一個(gè)客戶見面、開會(huì)、吃飯，就能大約知曉這家公司的狀況，因?yàn)楣緢F(tuán)隊(duì)成員的表現(xiàn)、言談、舉止、方法，體現(xiàn)了這家公司的水平。這個(gè)故事涉及的是華潤啤酒，華潤啤酒當(dāng)時(shí)的掌門人叫王群，當(dāng)時(shí)在并購20多個(gè)啤酒廠以后，江南江北都有廠子。有一天，他跟我聊天時(shí)提到，要把江南江北的廠子分開管理，分而治之，因?yàn)槟线叺膹S子不好管理，我并不同意，于是寫了個(gè)寓言故事：山里邊來了一只貓，一只狼就把貓給吃了，先后一共來了26只貓，都被狼給吃了。最后來了一只老虎，狼以為它是大貓，就去咬，結(jié)果老虎反過來把狼吃了，為什么？大貓非貓，變成了老虎。企業(yè)要變成一只老虎，而不是26只貓，26只貓很容易被別人吃掉。
后來王群寫了篇文章叫《我們的隊(duì)伍像太陽》，隊(duì)伍要保持一致性，要有統(tǒng)一的目標(biāo)。今天華潤啤酒從2000萬人民幣的投資，做到1000多億的市值，一分錢資本金沒增加過，銷售量、銷售金額都是全球第一。組建團(tuán)隊(duì)還要做到高境界，當(dāng)然這個(gè)高境界不是說讓你們學(xué)雷鋒只奉獻(xiàn)不求回報(bào)，而是說把個(gè)人的目標(biāo)定得高一點(diǎn)、遠(yuǎn)一點(diǎn)，自我標(biāo)準(zhǔn)也要高一點(diǎn)，把精神理想的目標(biāo)看得重一些，自我提升看得重一些，把組織的、集體的、大局的目標(biāo)放在一個(gè)重要位置，把做人正義、坦率、包容都融入進(jìn)去，形成企業(yè)內(nèi)部的高境界。當(dāng)你以高境界來要求自我的時(shí)候，你會(huì)發(fā)現(xiàn)受益的首先是你自己，因?yàn)槟愕母呔辰缡紫葞淼氖亲晕以趫F(tuán)隊(duì)中的發(fā)展和提升，進(jìn)而帶動(dòng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)長遠(yuǎn)進(jìn)步。
五步組合論第三步——發(fā)展戰(zhàn)略
管理里邊，如果你就說倆事，那么一個(gè)是人，另一個(gè)就是戰(zhàn)略，沒其它了。有人可能質(zhì)疑，執(zhí)行不是算嗎？但執(zhí)行戰(zhàn)略和戰(zhàn)略其實(shí)是一回事，分開反而不是那么準(zhǔn)確。事實(shí)上，戰(zhàn)略就是一個(gè)能動(dòng)的過程，是一個(gè)不斷調(diào)整的過程。戰(zhàn)略是組織的理想追求。客觀上來說，戰(zhàn)略可講的東西太多了，戰(zhàn)略的過程、戰(zhàn)略的分類、行業(yè)戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略，有太多的著作和研究案例可以去分析，早期的華潤就是一個(gè)比較典型的例子，在許多的傳統(tǒng)行業(yè)里面做出來一些組合和競爭優(yōu)勢。在這里我也不一一細(xì)講，我在這里再重點(diǎn)講一下戰(zhàn)略十步法。戰(zhàn)略十步法用得非常廣泛，在華潤、中糧、中化等企業(yè)中，我們就是拿十步法做戰(zhàn)略，一步步來，每年大約做兩次，半年一次，反思一次，一個(gè)個(gè)來，不怕重復(fù)。戰(zhàn)略十步法后面都有工具，你做到真信、真用、真落實(shí)、真回顧、真反思、真調(diào)整，最終就會(huì)產(chǎn)生作用，會(huì)產(chǎn)生對戰(zhàn)略的調(diào)整和新的創(chuàng)造性戰(zhàn)略誕生。并且，戰(zhàn)略本身不僅形成戰(zhàn)略，也因此培育了團(tuán)隊(duì)，培育的團(tuán)隊(duì)和戰(zhàn)略融為一體。就像上面提到的執(zhí)行，總提執(zhí)行是不行的，戰(zhàn)略定得好，執(zhí)行得不好，沒有意義，戰(zhàn)略和執(zhí)行本身就是一體的。我在企業(yè)里經(jīng)常提，目標(biāo)肯定不錯(cuò)，關(guān)鍵問題是大家一起把它落實(shí)下去，這也是戰(zhàn)略的一部分。而這其中，人又是戰(zhàn)略和執(zhí)行最重要的連接點(diǎn)。
五步組合論第四步——市場競爭力
再來看第四步，市場競爭力，很關(guān)鍵的一點(diǎn)是自己的核心能力，形成市場競爭力的最重要問題是，你有什么是別人沒有的？這里面有一個(gè)方法——6S管理體系，這個(gè)就是華潤從自身實(shí)際出發(fā)探索出的管理多元化集團(tuán)企業(yè)的一種系統(tǒng)化管理模式，現(xiàn)在還在用著。華潤已經(jīng)把它變成一個(gè)6S，而且也變成了華潤創(chuàng)建世界一流企業(yè)管理模式里面第一條的管理方式。當(dāng)時(shí)根據(jù)華潤的整體情況，用6S管理體系把華潤的業(yè)務(wù)分成100多個(gè)戰(zhàn)略單元，當(dāng)時(shí)叫戰(zhàn)略編碼，每一個(gè)戰(zhàn)略編碼對應(yīng)符合自身的預(yù)算體系、管理報(bào)告體系、內(nèi)部審計(jì)體系、業(yè)績評價(jià)體系和經(jīng)理人考核體系，這樣就形成了一套適應(yīng)于多元化企業(yè)的管理系統(tǒng)。同樣的，還有一張關(guān)于中化創(chuàng)新三角的圖也很有意思。你別看這么個(gè)三角，中化用了很久的時(shí)間形成這樣一個(gè)圖，在中化也是人人皆知的。早期的時(shí)候，我們不知道如何創(chuàng)新，如何研發(fā)，連主體都找不著，后來提出了用門徑管理的路徑進(jìn)行研發(fā)。在文化方面，全公司形成了一個(gè)尊重研發(fā)、推崇研發(fā)的氛圍。中化在疫情前曾到美國的Oracle公司進(jìn)行訪問，Oracle公司的研發(fā)是成功有獎(jiǎng)勵(lì)、失敗沒有懲罰，公司要給研發(fā)創(chuàng)造一個(gè)寬松的環(huán)境。能夠找到一個(gè)切合的研發(fā)題目，用適合的人和資源，給予足夠的時(shí)間，最后把它商業(yè)化，是一件非常困難的事情。今天的中國企業(yè)特別是中央企業(yè)，沒人缺錢做研發(fā)，但問題是研發(fā)什么？怎么研發(fā)？多長時(shí)間？能否商業(yè)化？這是一個(gè)改變整個(gè)公司的過程。另外，我再分享一個(gè)戰(zhàn)略性好產(chǎn)品和標(biāo)桿管理的內(nèi)容。在一個(gè)產(chǎn)品相對多元化、甚至業(yè)務(wù)相對多元化的公司里，一定要有戰(zhàn)略性好產(chǎn)品。因?yàn)槠髽I(yè)和市場唯一的直接溝通點(diǎn)就是產(chǎn)品，好產(chǎn)品自己會(huì)說話，好產(chǎn)品自己會(huì)走路，所有的努力如果沒有經(jīng)過這六條所定義的戰(zhàn)略性好產(chǎn)品的檢驗(yàn)，就不是成功的。我以前就經(jīng)常在公司開會(huì)說，你們調(diào)整機(jī)構(gòu)，做這個(gè)產(chǎn)品的投資研發(fā)，客戶知道嗎，市場知道嗎，能起作用嗎？如果都不能，那就是沒用的，最終產(chǎn)品的結(jié)果還是在于市場對產(chǎn)品的認(rèn)可。至于標(biāo)桿管理，沒有標(biāo)桿不預(yù)算、沒有標(biāo)桿不評價(jià)。標(biāo)桿管理現(xiàn)在中糧做得最好，中糧搞成了比賽，還有黑帶、藍(lán)帶考試，和世界優(yōu)秀企業(yè)如何做標(biāo)桿管理，對標(biāo)內(nèi)容、對標(biāo)主體、對標(biāo)對象、對標(biāo)方式、對標(biāo)范圍，做對標(biāo)，一對標(biāo)會(huì)發(fā)現(xiàn)我們的內(nèi)容、我們的可持續(xù)性，和我們科技研發(fā)的能力遠(yuǎn)遠(yuǎn)低過國際上一流企業(yè)。企業(yè)不能總說自己的事，要多看競爭對手，不能只和自己的預(yù)算比，如果預(yù)算做低一點(diǎn)，超預(yù)算就算成功了，肯定是不行的。有一次美團(tuán)的王興碰到我，問我說你怎么看自己寫的七個(gè)分水嶺，一個(gè)企業(yè)市場競爭力到了哪一步，七個(gè)分水嶺到第三個(gè)及格，到第五個(gè)成功，到第七個(gè)偉大。王興說我就要做一個(gè)偉大的企業(yè)，我覺得這是理想，我覺得現(xiàn)在中國第三代、第四代企業(yè)家都有很高的理想，有創(chuàng)業(yè)的精神。
五步組合論第五步——價(jià)值創(chuàng)造與評價(jià)
最后一步，就是價(jià)值創(chuàng)造與評價(jià)。這個(gè)也非常重要，不管對國有企業(yè)，民營企業(yè)，對組織，對個(gè)人，對業(yè)務(wù)，還是對企業(yè)經(jīng)營的一個(gè)財(cái)務(wù)的狀況，都有不同的評價(jià)，都應(yīng)該是逐步地把它去更理性化。中化內(nèi)部有一個(gè)價(jià)值管理四要素。四要素里邊全是以人為本的，全是用人，用社會(huì)，用客戶，用股東，用員工來一起把它融合起來了，就怎么來做的。比方說我們的企業(yè)第一位什么，第一位是社會(huì)公民，要誠信合規(guī)，要承擔(dān)社會(huì)責(zé)任，要提供稅收就業(yè)，要在社會(huì)上變成一個(gè)社會(huì)上優(yōu)良的企業(yè)，還沒說業(yè)務(wù)，還沒說盈利，先說的社會(huì)責(zé)任，比方說安全責(zé)任、環(huán)保責(zé)任、就業(yè)的責(zé)任、稅收的責(zé)任、誠信合規(guī)的責(zé)任，必須先做好，不因?yàn)檫@個(gè)帶來任何的問題，應(yīng)該社會(huì)上變成一個(gè)積極正面的力量。社會(huì)評價(jià)之外，還有客戶、股東、員工等多方的評價(jià)，每一方的評價(jià)都很重要。我們必須對這四方都負(fù)責(zé)任，都創(chuàng)造價(jià)值，這是企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的基本邏輯，所有努力都在這個(gè)管理邏輯之下。五步循環(huán)，到了最后，又回到了第一步來，對企業(yè)做全面的評估和改進(jìn)，要不要換經(jīng)理人，要不要重新組建團(tuán)隊(duì)……企業(yè)在這五步過程中不斷地循環(huán)精進(jìn)。五步組合因時(shí)間關(guān)系，也就講這么多了，謝謝。
